来源：卓越运营实战
2023-03-02 04:53:48
精亦诚刘欣
(资料图片仅供参考)
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美的创始人何享健，曾说过“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然会有优秀的人才来帮你管理。”
我在以前的文章中，多次讨论过美的激励机制和分权机制。
今天我们来探讨，美的另外一个机制： 问责机制。
我们一起来看看，美的在激发组织活力的同时，是如何建立问责机制的。
美的问责机制的建立，从无到有、从弱到强，经过31年的发展，走过了5个阶段，如下图所示，分别是 初创、强化、扩大、严抓、升级。
我们来回顾一下这5个阶段。
1.初创，1992-1996年
在1992年之前，美的一直以一家乡镇企业的方式在“野蛮生长”，以前那段时间如果谈问责机制，实在为时过早。
之所以将1992年作为美的问责机制创立的起始年，是因为这一年美的开始进行股份制改造。
通过股份制改造，美的按照现代企业管理方式，在成立股东大会的基础上，设置了审计委员会和监事会，如下图所示。
（根据公开资料整理）
这可以说是一个起点。
在规范治理架构的同时，问责机制有了一个开端， 但在总经理之下的管理架构中，还没有成立审计或监察部门，所以我们将其称之为“初创期”，它是伴随着股份制改造开启的。
2.强化，1997-1999年
1997年开始，问责机制得以强化，这一年是美的事业部制的改革元年。
随着5个事业部的组建和经营权的大量下放，如何保证事业部制运作“分而不乱”，如何实现“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的集分权方针，成为改革的关键。
美的《分权手册》的出台自然是起到了极大的作用。分权的内容我以前谈过，这里不再细说。
需要引起注意的是，何享健专门提到过，“企业分权离不开四个必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业文化氛围得到认同；三是企业原有的制度比较健全规范；四是监督机制非常强势。”
第四个条件所说的监督机制，就包含了问责机制。
如下图所示，在组建事业部的同时，集团职能管理架构中，也成立了审计部和监察部，这就使得 问责机制具有了组织保证。
（根据公开资料整理）
1998年，何享健在谈到干部管理时，曾说道：“各级经营管理者要廉洁奉公，要有强烈的自律精神，这一条件应作为选拔、考核干部的重要标准。集团要不断完善各项监察、审计制度，建立良好的约束机制。”
何享健这番话是有当时的管理背景的，事业部制改革不仅是组织变革，更是人事变革，将不受约束甚至损公肥私的干部进行了清理。
问责机制伴随着事业部制改革，走过了初创期，进入到了强化期。
3.扩大，2000-2010年
2000年，美的再次进行了事业部重组，形成了空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机5个大事业部，以及房产公司、电工材料公司等较小的经营主体。
集团销售收入当年突破了百亿大关，事业部制的运作走上了正轨。
o 同一年，集团出台了 《责任追究管理办法》 ，明确了对于各种违规违纪行为的追究与处理，范围包括投资、采购、资财、营销、经营等多个方面，这是 问责机制在制度层面走出的关键一步。
在集团出台这一制度之后，各事业部陆续颁布了自己内部的问责制度，有的叫做《责任追究条例》，有的沿用了集团同样的制度名称。
这之后，每一个新成立的二级集团或事业部，都会制定并颁布相应的《责任追究管理办法》。
o在组织设置上， 集团的审计监察体系是一竿子插到底的直管方式，各二级集团和下属事业部的审计监察部或是审计监察岗，都归集团统一任命和管理。
o在具体事项上， 审计监察不干预日常经营，但却可以对任何事项一查到底，并进行责任追究。
例如，事业部经营有年度经营审计，投资项目有投资审计，总经理离职会有离任审计，还有财务运作、供应商选择、采购执行、营销推广等等，有例行的、有突击的，每个月审计监察都有方方面面的主题。
每半年一次的集团总结计划大会，也都有一项固定议程，就是由审计监察部通报半年来的问责事项，这也是大家议论最多的话题。
o在问责力度上， 何享健最不能容忍的，就是事业部对审计监察的隐瞒和阻挠。
我在集团总裁办任职时，就亲身经历过几次，何享健在会议上对某事业部总经理阻挠审计工作大发雷霆，其严厉程度远超经营亏损和投资失败。
何享健也多次在大会上，非常严肃地提出，“要执行好管理问责制，对决策及投资项目亏本的要追究责任，特别对离任或辞职的也要追究责任，惩罚高风险、不负责任的行为。要强化职业操守、品德和诚信建设。”
从2000年到2010年这11年间， 问责机制先后在 制度层面、组织设置、具体事项、问责力度 上都得到了进一步的扩大。
4.严抓，2011-2013年
2011年12月，美的集团下发了《关于开展职务腐败专项治理行动的决定》，同时成立了反腐专项工作组，正式在内部轰轰烈烈地开展 反腐行动。
2012年1月中旬，美的向经销商、供应商发出《致美的经销商、供应商的函》，其中详细列举了收受经销商、供应商回扣等8种员工职务腐败行为，明令禁止类似事件的发生，还承诺给予举报者追回经济损失的5%甚至更高的奖励。
2012年4月28日，美的内刊用足足四个版面推出 “反腐倡廉” 专题，披露了集团从1997年至2007年的7宗反腐大案，例如“挪用公款400万坐牢9年”的特大案件。
2012年5月，集团又连同顺德区人民检察院开展了一场讲座，主题是关于如何开展惩治和预防商业贿赂等经济犯罪活动，所有中高层干部要求必须参加，不得请假。
随着严抓严惩力度的加大，陆续处理了多名人员，其中上至总经理、下至基层员工，一经发现绝不姑息，涉及到违法的重大情形，也有多起移交公安机关。
美的不仅将内部反腐作为当年的重点工作之一，还申请纳入了广东省委省政府的“三打两建”专项行动中。
2013年，针对内部职业经理人的高管团队，又先后出台了《职业经理人管理办法》、《职业经理人“六条红线”》、《廉洁协议》、《职业经理人个人信息申报规范》等制度，对职业经理人进行了更严格的监督和问责。
从2011年底到2013年的反腐行动， 是美的有史以来力度最大、范围最广的问责追究， 我因此将其称之为“严抓”阶段。
这场疾风骤雨般的反腐问责，从短期来看，是在向组织肌体中的“蛀虫们”宣战，是在 净化队伍、净化组织 ；从长期来看，则是美的2010年突破千亿之后，进行战略转型和组织变革的重要组成部分，是对过去粗放经营的 沉痛反思和文化重塑。
5.升级，2014年至今
经过近3年的反腐倡廉，2014年集团重新修订了《责任追究管理办法》。
问责的人员，从内部扩大至外部合作伙伴；问责的内容，从常见的采购、定价、招投标等方面扩大至经营管理、品质事故、安全生产、市场管理等方面；问责的利害关系人，从配偶和直系亲属扩大为其他关系密切的亲属朋友，等等。
一系列的范围扩大，实际上是将前期的经验教训进行了完整的总结，从而对问责机制进行了整体的升级。
至此，美的问责机制走过了5个阶段，也已经成为美的机制中非常重要的一环。
那么，其主要内容又包含哪些呢？
我们来看美的问责机制的“12345”。
美的问责机制的主要内容，我将其总结为 “12345”：1个底线、2种行为、3类对象、4种方式、5个部门。
我们逐个来看。
● 1个底线
问责是一种权力，但这种权力不是用来揪别人小辫子，也不是用来给别人穿小鞋，更不是鸡蛋里面挑骨头，而应是一种底线管理。
这种底线，是以事实为依据的制度底线。
美的审计监察部门，每年都会收到很多举报投诉，但不会捕风捉影，也不存在打击报复，而是反复调查事实依据，再决定是否问责。
一些恶意举报或夸大投诉，在审计监察部门是难以得逞的。但一旦查实，则一追到底，绝不放过。
因此，审计监察部门在美的虽然不是一个受人欢迎的部门，但却让其他部门又怕又服。
底线管理还体现为，针对给公司造成不良影响的行为的追究。
这种不良影响，不论是故意的，还是无意的，不论是已经造成损失的，还是尚未造成损失的，只要给公司带来负面影响，就要进行问责。
例如，采购员勾结供应商，但尚未进行采购供货，在美的也必须要问责；总经理上马投资项目，本意自然是想增加规模和利润，但由于决策错误导致损失，总经理同样要被问责。
● 2种行为
给公司造成不良影响的行为，主要为两种： 工作失职与违法违纪。
o工作失职， 是指因故意或过失，不履行或不正确履行职责，从而造成不良后果的行为。
前面说的总经理决策错误，导致投资亏损，就属于工作失职。
o违法违纪， 是指明知故犯违反国家法律或公司制度，造成不良后果的行为。
举个例子，美的职业经理人“六条红线”，分别是做假账、以权谋私、未经许可投资竞争或配套产业、滥用职权损害公司利益、泄露商业机密、妨碍监督或包庇违法乱纪行为，这6条每一条都属于违法违纪。
● 3类对象
问责的对象主要有3类，按照美的重视的程度，从高到低依次是： 职业经理人、直接责任人、外部合作伙伴。
o职业经理人， 主要指的是各级高管干部，这是首当其冲的。
o直接责任人， 是具体事项上造成不良影响的责任人。
o外部合作伙伴， 是美的在2014年后新增加的问责对象，主要是为了切断外部利益输送。
总的来说，美的问责还是以内部的前两类为主。
这里必须要多说一句，美的在问责的时候，往往都会实行 “领导连坐” ，而且是 “两级连坐”。
也就是说，对直接责任人进行问责的时候，其上级直接领导和再上一级的间接领导，同样要进行责任追究，内部发文时称之为 “领导承担管理责任” ，可见对干部的管理是美的重中之重。
● 4种方式
问责的处理方式，主要有4种： 行政处分、退缴所得、经济处罚、司法追责。
o行政处分 ，包括通报批评、调岗、降级、降职、撤职和辞退。
o退缴所得 ，是指对责任人不正当利益的追缴。
o经济处罚 ，是从工资、奖金、股权激励等收入中直接扣除。金额少则几百，多则上百万。美的历史上有过多次处罚金额超百万的事例。
o司法追责 ，是上升到了国家公检法部门，通过司法程序对触犯法律的责任人及第三方进行责任追究。美的在前面所说的反腐行动中，就启动了多起司法追责的案件。
● 5个部门
在美的内部，实施问责的操作部门主要有5个，分别是 审计监察、财务、人力资源、营运、相关业务管理部门。
o审计监察， 毫无疑问是 美的问责机制的核心部门， 拥有最大的问责权力。
这里我们还是得做一个区分，虽然审计和监察经常连在一起说，在美的也常处于同一个部门，但审计和监察还是有所不同。
审计主要对事，监察主要对人。
例如，我们常听到的采购审计、投资审计、财务审计之类，这都是针对事情的审计。而像贪污、腐败、收受贿赂之类，则是针对人，是属于监察的范围。
审计和监察，两条线有所区别，但又密不可分，所以我们还是放在一起。
o美的财务 ，主要是针对异常的经营情况进行问责，例如营销的超期库存、逾期应收账款，生产的料工费异常等等。
o人力资源 ，主要是针对人员管理方面，例如很多劳动法规、绩效考核、人员评定、亲属关系梳理等等都由HR负责。
o营运管理 ，主要是针对工作推动、流程制度等方面的问责。
o相关业务管理部门 ，例如质量部门、市场管理部门、安全管理部门等等，会对相应的重大质量投诉、市场违规、安全违规等问题进行问责。
最后再强调一下，虽然说是5个操作部门，但问责的核心部门仍是审计监察，其他4个是作为日常的协助和补充。毕竟，其他4个也是随时要接受审计监察的。
纵观美的问责机制的建立和完善过程，我们可以清晰看到4个特点： 领袖决心、紧随变革、干部为重，严守底线。
● 领袖决心
正所谓，慈不掌兵，义不掌财。
在问责的过程中，必须要面对的就是人的问题，而且经常是高管级，甚至是元老级。
如果领袖没有决心，那么企业极可能从一团和气变成一潭死水，而不可能从万马齐喑变成万马奔腾。
越是在艰难抉择的时候，才越体现领袖决心。
不论是何享健还是方洪波，在带领美的期间，都异常深刻地理解，“对个别人员的纵容，就是对整个组织的伤害。”
在他们手中，美的滚滚向前的车轮，不允许被任何个人利益所绑架。
何享健，以菩萨心肠，行霹雳手段，毫不犹豫地淘汰失职干部，将问责机制在美的生根发芽，并不断强化。
方洪波，以“老板的思维、过客的意识”，异常冷静且坚决地推动问责机制，使其发扬光大。
● 紧随变革
仔细研究美的问责机制的5个阶段，会发现每一个阶段都伴随着变革。
而每一次重大组织变革之后，也都会重新修订和下发《责任追究管理办法》。
这些都不是巧合，而是必然。
也就是说，问责机制是美的变革文化中非常重要的部分。
既惩前毖后，又爱憎分明；既净化组织，又推动变革。
● 干部为重
美的始终认为，管人主要就是管干部。
所以，美的问责机制的首要关注对象，就是干部。
这也是为什么在《责任追究管理办法》之外，还要单独制定《职业经理人管理办法》以及相关的一系列职业经理人制度的原因，也是为什么要实行“领导连坐”的原因。
俗话说得好，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。
如果干部能够以身作则，团队自然就会服气，也会有样学样。
● 严守底线
这里所说的严守底线，有两层含义。
一是指，美的对制度规范的严格执行，将问责制度作为不容践踏的红线。
二是指，美的将问责严格控制在底线上，不随意扩大，不上纲上线，不乱扣帽子，不搞风声鹤唳人人自危，总之是不能因为问责机制而伤害经营活力。
相信很多员工在美的，不会经常感受到审计监察的存在，这也是审计监察部门不刷存在感、严守底线的体现。
最后的话
美的问责机制的建立，走过了初创、强化、扩大、严抓、升级5个阶段，前后长达31年，其主要内容为1个底线、2种行为、3类对象、4种方式、5个部门。
在这个过程中，美的问责机制体现出非常清晰的4个特点： 领袖决心、紧随变革、干部为重、严守底线。
越是走过初创期、由小变大的企业，越是业务多元化、人员多元化的企业，也就越需要建立有效的问责机制。
希望美的的经历能带给你一些启发。
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作者简介：
刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。
